b乐高的创新迷局：一度濒临破产b

  戴维·罗伯逊在书的末尾总结指出，创新七法则都可谓创新真理，但这些真理不能在脱离一个可持续赢利的创新体系之外独自存在，企业家和创业家们必须意识到，创新需要框架。

  积极创新并不惜为之付出极大成本，曾经是乐高成长为全球一流玩具企业的第一推动力。成为行业巨头的乐高没有丢掉创新传统，戴维·罗伯逊所概括的乐高创新七法则在该公司仍然发挥着非消极作用，却失去了统一监控，以至于各方面创新只能刺激销量而不能控制成本。乐高公司甚至一度被推向了破产的边缘。

  1932年，丹麦日德兰半岛的比隆小镇上，木匠奥勒·基尔克·克里斯蒂安森创建了一家积木公司。此公司的名字“LEGO”由丹麦语中的两个单词“LEg GOdt”的首字母拼凑而成，意思是“好好玩”。当时包括丹麦在内的西方世界处于空前的经济萧条，奥勒希望让自己出产的高品质木制玩具，为人类带来欢乐。

  从小作坊到大集团，再走向世界变得家喻户晓，乐高的成功有赖于创新投入。创业初期，乐高就敢于在未经测试的新技术上投入大赌注。1947年成为丹麦第一家拥有塑料注射成型机的制造商，这笔投入是该公司上一年度利润的12倍多。斥资引进并改造英国发明家希拉里·费舍尔·佩奇的“自锁定建筑积木”，市场认可度较低，尽管如此乐高仍没放弃试验。1958年创始人奥勒的儿子、乐高公司第二代掌门人哥特弗雷德最终研究出凸起和孔的结合系统，这款系统积木在后来广受欢迎，成为革命性的创新成果。

  乐高公司所有畅销的产品系列，包括生化战士、游戏系列及乐高星球大战视频游戏系列等，每一项成功都是在此前长期失败的试验基础之上的，可以称为“不经历风雨，怎么见彩虹”的现实版本。乐高公司而后致力于开发不同玩具之间相互关联的综合体系，这样一来，不仅公司能够不断开发新产品并面向顾客群体反复销售，而且还有助于真正的完成让顾客通过乐高玩具“享受建造的快乐和创造的骄傲”的愿景。这又是一大了不起的创新，而后还接连推出了数量惊人的主题套装。乐高公司从同行企业中脱颖而出，还得益于零售管理等环节的创新。

  叙述到这里，我们似乎已经得出一个结论：借助创新，乐高创造了价值，因此获得了成功。然而，事情没有这么简单。宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授戴维·罗伯逊曾在瑞士洛桑管理学院任乐高创新与技术管理专业教授，长期研究乐高企业未来的发展案例，被称为“乐高教授”。戴维·罗伯逊所著的这本书没有将主要篇幅花在铺陈乐高创业发展历史的亮点上，而是聚焦于乐高曾经面临的创新困境。

  本书中历数了乐高公司在过去20多年里错误实践创新七法则，而因此陷入困境的过程：

  创新法则一，“吸纳具有不一样文化背景的创新人才”，乐高成功招募了大量优秀人才，在全球布置了卫星办公室，但快速扩张使其遭遇管理困难，沟通成本甚至高于开发成本，不同部门、不一样的区域版块都陷入各自为政。

  创新法则二“驶向蓝海市场”，乐高公司较早的意识到开拓数码领域业务的重要性，与大导演斯皮尔伯格合作建立工作室，还曾尝试创立乐高教育中心等其他领域机构，但因为节奏更快，而让市场陷入混乱。

  创新法则三“以客户为中心”，乐高公司希望争取那些不喜欢玩积木而更喜欢游戏机的儿童，积极开发主题更激烈、更黑暗的主题玩具，结果没能讨好新客户，反而让过去喜欢乐高积木的许多儿童及其家长感到失望。

  创新法则四“实践破坏性创新”，乐高公司领导层和开发团队热衷推进破坏性创新，却没有清晰的方向感，而是带有相当的盲目性，也没有恰当的反馈机制。

  创新法则五“培养开放式创新”，乐高公司羡慕那些可以通过网络社群获得粉丝创造力支持的企业，也推出了类似举措，但因为管理机制设计不当，不仅粉丝DIY的转化率不到0.5%，而且还出现了大量可能会导致版权纠纷的DIY设计。

  创新法则六“探索全方位创新”。乐高公司积极开展了很多类型的创新，大胆构思与传统乐高截然不同的产品，推出新的消费者体验和服务，但布局过宽、战线过广，各新项目又没有经过充分论证，从而极大的挤占了可用资金。

  创新法则七“创建创新型的企业文化”。与成功构建创新型企业文化的3M、谷歌公司所不同的是，乐高公司这方面的探索从来就没获得过良好回报。

  2004年前后，因为创新开发的极大盲目，乐高公司已走到了难以为继、几近绝境的地步。在此之前，多款积木专利到期，市场上一下子涌现出了大批仿冒产品，更是雪上加霜。换帅后的乐高公司，重新审视了每个业务单元，首先削减了覆盖过宽的产品线，特别是退出了公司尚未具备管控能力的视频游戏等领域，创建了财务追踪系统，让公司的创新活动被纳入监控之列。

  乐高创新七法则依旧有效，能否将之成功应用于创新和商业实践，重点是驾驭能力。戴维·罗伯逊在书的末尾总结指出，创新七法则都可谓创新真理，但这些真理不能在脱离一个可持续赢利的创新体系之外独自存在，企业家和创业家们必须意识到，创新需要框架。